目錄

1. 什么是關(guān)系型營銷渠道
2. 關(guān)系型營銷渠道的類型
3. 企業(yè)實(shí)施關(guān)系型營銷渠道的對(duì)策

關(guān)系型營銷渠道（Relational marketing channels）

什么是關(guān)系型營銷渠道

　　關(guān)系型營銷渠道是在尋求沖突的解決方式的過程中由傳統(tǒng)的分銷渠道演化而來的，關(guān)系型營銷渠道是渠道成員基于整體利益最大化的角度，以團(tuán)隊(duì)工作的方式的合作，使其形成一個(gè)緊密的利益共同體的渠道戰(zhàn)略。廠家以協(xié)作、雙贏、溝通為基點(diǎn)來加強(qiáng)對(duì)銷售渠道的控制力，為零售商、消費(fèi)者提供更具價(jià)值的全方位服務(wù)，最終確保整體營銷戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。關(guān)系型營銷渠道不同于傳統(tǒng)的營銷渠道，它改變了傳統(tǒng)渠道中廠商之間“零和博弈”的關(guān)系，而通過廠商之間的戰(zhàn)略性合作，將企業(yè)與渠道成員變成一個(gè)利益共同體，即在共贏的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)價(jià)值的最大化，從而提高了渠道運(yùn)作的效率，進(jìn)一步降低了企業(yè)渠道運(yùn)作中的市場風(fēng)險(xiǎn)。

關(guān)系型營銷渠道的類型

　　目前，國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)仍采用的是傳統(tǒng)的營銷渠道模式，廠、商關(guān)系比較松散，渠道成員之間的關(guān)系依然依靠權(quán)力和合同進(jìn)行約束。但市場競爭的殘酷性又迫使國內(nèi)企業(yè)紛紛探索關(guān)系型營銷渠道模式，以求能夠在“共贏”的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)價(jià)值的最大化。綜合國內(nèi)企業(yè)關(guān)系型營銷渠道模式，現(xiàn)將其類型總結(jié)如下：

　　1、企業(yè)零售商生產(chǎn)、銷售緊密型

　　零售商直接參與企業(yè)的生產(chǎn)、營銷決策，廠家給予零售商足夠的信任，向零售商給予高額返利和提供各種物質(zhì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)。作出確保零售商利益的承諾，提高零售商經(jīng)營自豪感、責(zé)任感和經(jīng)營信心。例如：作為中國家電連鎖經(jīng)營“三駕馬車”之一的江蘇蘇寧集團(tuán)以資金為紐帶，同企業(yè)建立了緊密的生產(chǎn)銷售關(guān)系，其于1998年參股江蘇三洋，2001年又和南京熊貓合資成立南京熊貓電器設(shè)備有限公司，同年又以參股的形式注資飛歌空調(diào)南京公司。但這種零售商注資上游建立關(guān)系型營銷渠道的模式也有其自身的隱患：資本的過度分散降低了蘇寧的競爭實(shí)力，加大了企業(yè)運(yùn)營的風(fēng)險(xiǎn)；可能影響其與其它制造商的合作關(guān)系，受到其它制造商的排斥和孤立。

　　2、企業(yè)代理商銷售緊密型

　　企業(yè)與代理商之間結(jié)成關(guān)系緊密的利益共同體，通過彼此認(rèn)同的協(xié)議和規(guī)定，共同分銷商品，共同開發(fā)和控制市場。例如：春蘭集團(tuán)公司的三次渠道革命。1987年春蘭開始實(shí)行代理制，以工商聯(lián)動(dòng)擴(kuò)大市場份額。90年代初期春蘭實(shí)現(xiàn)了渠道的第二次革命，即改行受控代理制。代理商認(rèn)股定貨，預(yù)交定貨款，按協(xié)議定時(shí)定量從企業(yè)提貨，企業(yè)根據(jù)股份的多少大幅度讓利。1996年春蘭推行買方信貸制，銀行設(shè)立專項(xiàng)基金，經(jīng)銷商用春蘭的貸款采購春蘭產(chǎn)品，銀行參與承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，形成了新的利益共同體。

　　3、企業(yè)批發(fā)商銷售緊密型

　　企業(yè)吸收批發(fā)商股份，向批發(fā)商提供物質(zhì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)，派員工協(xié)助代理商開展銷售工作。廠、商共同進(jìn)行營銷和銷售決策，共同開發(fā)和治理市場。例如：格力公司在每個(gè)省與當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商合資建立銷售公司，董事長有格力方出任，總經(jīng)理按參股經(jīng)銷商的出資數(shù)目共同推舉產(chǎn)生，經(jīng)銷商出資成為公司股東，公司的重大決議均由股東集體決議。各股東年終按股本結(jié)構(gòu)分紅。這樣格力公司將經(jīng)銷商與自己捆綁在一起，共同分享利益，共同承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。因而為了保證各自的利益，各入股經(jīng)銷商都積極配合格力公司開展工作，做好市場開發(fā)與控制工作。公司則根據(jù)反饋的信息靈活制定批發(fā)及零售價(jià)格，對(duì)各銷售環(huán)節(jié)進(jìn)行控制。格力公司這種關(guān)系型營銷渠道模式有效地解決了渠道成員之間的沖突，進(jìn)一步加強(qiáng)了渠道的穩(wěn)定性。渠道成員共同合作，互相信任，互相溝通，降低了渠道治理成本和風(fēng)險(xiǎn)程度，但其自身也存在著一些難以避免的問題：企業(yè)向下游投資，分散了企業(yè)的資本，增加了企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)；利潤空間的進(jìn)一步縮小，將會(huì)動(dòng)搖彼此合作的根基，批發(fā)商又可能要另尋發(fā)展途徑；公司成員的復(fù)雜化使得公司治理與控制較為困難，很難做到彼此真正的合作與信任。

　　4、其它類型

　　例如武漢市中百倉儲(chǔ)發(fā)現(xiàn)江夏區(qū)金口鎮(zhèn)漁民在漁船上利用江風(fēng)制作腌制水產(chǎn)品的特點(diǎn)，于是中百倉儲(chǔ)經(jīng)過調(diào)查和分析，選出專門的人員幫助江夏金口村民實(shí)現(xiàn)公司化運(yùn)作，并通過技術(shù)和治理方面的指導(dǎo)，共同開發(fā)出了集傳統(tǒng)工藝和現(xiàn)代技術(shù)于一體的長江水產(chǎn)品腌制平臺(tái)，形成了年產(chǎn)800余噸的流水作業(yè)生產(chǎn)線，生產(chǎn)出風(fēng)干毛花魚、高鈣槽魚、瓦罐回魚湯、風(fēng)干臘魚等10幾種土特產(chǎn)品。

企業(yè)實(shí)施關(guān)系型營銷渠道的對(duì)策

　　1、確保渠道成員之間的利益均衡

　　在渠道各成員中，由于彼此扮演的角色的不同其追求也不一致，企業(yè)往往從自身出發(fā)，對(duì)市場及渠道商進(jìn)行嚴(yán)格控制與治理，渠道商則以利潤最大化為目的，以實(shí)力為基礎(chǔ)與企業(yè)就利益關(guān)系進(jìn)行談判。

　　利益均衡包含著兩層涵義，一是指企業(yè)、渠道商和消費(fèi)者之間的均衡和利益分配的縱向關(guān)系，二是指渠道商（包括傳統(tǒng)渠道商和現(xiàn)代渠道商）之間的均衡和利益分配的橫向關(guān)系。就渠道成員的縱向關(guān)系來看，企業(yè)在選擇渠道模式時(shí)對(duì)三者關(guān)系的處理不當(dāng)往往導(dǎo)致渠道的失衡，以致于需求受到抑制和價(jià)值鏈的斷裂。其一是渠道商的利益受到損害，挫傷了其積極性。雖然企業(yè)能夠提供較好的產(chǎn)品，市場需求較大，但由于渠道商對(duì)企業(yè)產(chǎn)品失去信心，最終導(dǎo)致價(jià)值鏈的斷裂。從而使得一方面企業(yè)產(chǎn)品大量積壓，另一方面消費(fèi)者需求得不到滿足。其二是企業(yè)充分注重到渠道商在產(chǎn)品分銷過程中的作用，但擠壓了消費(fèi)者的利益，其表現(xiàn)往往是企業(yè)產(chǎn)品價(jià)格相對(duì)較高，消費(fèi)者需求受到抑制。因此企業(yè)必須充分考察、調(diào)研，妥善處理三者之間的利益關(guān)系。

　　利益均衡的第二層次即為渠道平衡的問題，很多企業(yè)往往以渠道覆蓋面廣來試圖擴(kuò)大其市場份額，然而不同渠道的成員由于公司政策的不合理而互相擠兌，此時(shí)企業(yè)的中心已經(jīng)不是進(jìn)行市場開拓而是轉(zhuǎn)換到調(diào)整、解決渠道問題，進(jìn)行渠道平衡的工作上來。企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)渠道平衡，所采用的方法不盡相同：

　　(1)、確保渠道利潤鏈的繼續(xù)

　　渠道利潤鏈的繼續(xù)是渠道利益均衡的首要前提，目前，市場競爭激烈，產(chǎn)品利潤空間越來越小，企業(yè)便開始擠壓渠道商的利潤，致使利潤鏈中斷，渠道商紛紛轉(zhuǎn)向其它企業(yè)。因而企業(yè)必須探索新的利潤增長點(diǎn)，而不是靠擠壓渠道商利潤來確保企業(yè)利益。例如：增加產(chǎn)品的附加值，塑造產(chǎn)品的品牌形象，實(shí)現(xiàn)物流的“第三方利潤”等等措施來增加產(chǎn)品的價(jià)值，降低整個(gè)系統(tǒng)運(yùn)作的成本。從而確保渠道利潤鏈的繼續(xù)，使渠道成員能夠獲得其適當(dāng)?shù)睦妗?

　　(2)、制定動(dòng)態(tài)的價(jià)格體系

　　企業(yè)往往采用不同的渠道來進(jìn)行產(chǎn)品的銷售，但每個(gè)渠道成員的利益分配都有著相對(duì)的均衡，以至每個(gè)渠道成員都能在既得利益下配合企業(yè)行動(dòng)。但當(dāng)企業(yè)對(duì)任何一個(gè)渠道成員的價(jià)格折扣、返利或獎(jiǎng)勵(lì)的改變時(shí)都會(huì)造成其它渠道成員的抱怨，引起渠道的內(nèi)部沖突。因而企業(yè)必須制定一個(gè)動(dòng)態(tài)的價(jià)格體系，當(dāng)企業(yè)改變?nèi)魏我粋€(gè)渠道成員的利益政策時(shí)，也要相應(yīng)的對(duì)整個(gè)渠道系統(tǒng)進(jìn)行調(diào)整，進(jìn)而達(dá)到一個(gè)新的平衡。

　　(3)、明確各個(gè)渠道成員的責(zé)權(quán)利關(guān)系

　　渠道成員的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系的模糊以及懲罰力度的不夠，往往導(dǎo)致渠道成員利益的沖突，致使市場混亂，渠道商互相傾軋、攻擊，使渠道系統(tǒng)處于癱瘓狀態(tài)。因此企業(yè)必須從考核標(biāo)準(zhǔn)、獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰的措施來規(guī)范渠道商的行為。例如可口可樂公司通過只給予101系統(tǒng)渠道客戶配送貨物的獎(jiǎng)勵(lì)和嚴(yán)格的懲罰措施使該渠道客戶脫離流通渠道，避免了其與批發(fā)客戶爭奪渠道的下線客戶。同時(shí)通過對(duì)渠道批發(fā)系統(tǒng)實(shí)行非碳酸飲料銷量的返扣獎(jiǎng)勵(lì)來刺激其對(duì)非碳酸產(chǎn)品的銷售，避免了批發(fā)商只做成熟品牌而沖擊其它渠道利益的問題。

　　2、建立完善的信息共享機(jī)制

　　建立完善的信息共享機(jī)制是關(guān)系型營銷渠道運(yùn)作的要害，只有實(shí)現(xiàn)了信息及時(shí)、準(zhǔn)確的雙向流動(dòng)，才能使雙方的配合協(xié)調(diào)、高效率。暢通的信息傳遞不僅可以保持渠道系統(tǒng)的靈活性，而且可以避免企業(yè)組織僵化，保持對(duì)市場和消費(fèi)者信息變化的靈敏反應(yīng)。例如：日本花王公司通過一個(gè)高效的渠道信息系統(tǒng)，將公司的主要部門與經(jīng)銷商連接起來，公司可以看到天天的銷售、庫存和需求數(shù)據(jù)，并實(shí)現(xiàn)了在24小時(shí)內(nèi)向所有的28萬家商店發(fā)送產(chǎn)品的物流機(jī)制。同時(shí)公司運(yùn)用一套回音系統(tǒng)的營銷檢測程序，與重點(diǎn)調(diào)查組、消費(fèi)者反饋以及從216各零售商那里獲得的POS數(shù)據(jù)一起收集新產(chǎn)品發(fā)售的快速信息，及時(shí)把握產(chǎn)品的銷售情況和追蹤消費(fèi)者需求的變化，保持了渠道良好的彈性。

　　3、以關(guān)系特定型投資發(fā)展信任關(guān)系

　　信任可以減少渠道成員間彼此顧慮所帶來的經(jīng)營和治理成本，促進(jìn)渠道成員間的溝通，更好的實(shí)現(xiàn)渠道目標(biāo)。企業(yè)在發(fā)展渠道成員之間的相互關(guān)系時(shí)要注重以下幾個(gè)方面：

　　渠道成員以往的表現(xiàn)。相互信任的關(guān)系是以雙方真誠合作為基礎(chǔ)的，假如一方帶有某種投機(jī)性心理或私人目的，企業(yè)單方面發(fā)展信任關(guān)系是十分危險(xiǎn)的，對(duì)渠道成員以往的表現(xiàn)進(jìn)行深入考察分析，加強(qiáng)對(duì)渠道成員的了解。從而提高對(duì)其行為預(yù)期的準(zhǔn)確性，降低合作的風(fēng)險(xiǎn)。

　　渠道成員的美譽(yù)度分析。渠道成員的美譽(yù)度是消費(fèi)者的口碑，代表了渠道成員在消費(fèi)者心目中的形象，同時(shí)也反映了渠道成員的經(jīng)營理念和追求。美譽(yù)度越高說明其越注重自身的長期發(fā)展，企業(yè)與其發(fā)展相互信任的關(guān)系風(fēng)險(xiǎn)就越低，彼此合作的效果就越好。

　　關(guān)系特定型投資的規(guī)模。關(guān)系特定型投資是渠道成員為了發(fā)展彼此間的合作關(guān)系所投放的成本，具有不可轉(zhuǎn)移和沉沒性的特點(diǎn)，關(guān)系特定型投資規(guī)模越大，渠道成員發(fā)展彼此合作關(guān)系的欲望越強(qiáng)，彼此間就越值得信任。

　　在當(dāng)今行業(yè)利潤日趨減少的市場環(huán)境下，創(chuàng)建關(guān)系型營銷渠道成為國內(nèi)企業(yè)的潮流。但渠道關(guān)系的變革是一個(gè)長期的、復(fù)雜的過程，不同企業(yè)不同的發(fā)展階段向關(guān)系型營銷渠道過渡的方式是不同的，方法也是多樣的，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身發(fā)展的實(shí)際情況選擇正確的變革途徑。

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