企業(yè)一般應(yīng)在如下幾種情況發(fā)生時(shí)，考慮對(duì)品牌進(jìn)行重新定位。

第一種情況：企業(yè)的整體戰(zhàn)略發(fā)生改變。許多企業(yè)在發(fā)展到一定階段后，出于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型或者擴(kuò)張的需要，通過(guò)采取品牌延伸或多元化策略進(jìn)入不同市場(chǎng)領(lǐng)域，此時(shí)企業(yè)就可以考慮對(duì)品牌進(jìn)行重新定位，以防止消費(fèi)者對(duì)品牌形象的認(rèn)識(shí)模糊不清。例如，早期美國(guó)雪佛蘭汽車曾是美國(guó)家庭汽車的代名詞，后來(lái)公司把生產(chǎn)線擴(kuò)大到涵蓋卡車、跑車等車型。由于公司并沒(méi)有適時(shí)進(jìn)行品牌重新定位，消費(fèi)者心目中原有的雪佛蘭就是美國(guó)家庭汽車的形象焦點(diǎn)開始變得模糊不清。結(jié)果不但雪佛蘭卡車、跑車的銷售不暢，就連原來(lái)非常暢銷的家庭汽車系列也出現(xiàn)了滑坡。

第二種情況：產(chǎn)品市場(chǎng)周期規(guī)律。市場(chǎng)周期的不同階段，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的重點(diǎn)方面不一樣，企業(yè)品牌定位也應(yīng)該進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。如在彩電、冰箱等產(chǎn)品導(dǎo)入期，許多企業(yè)往往以首家引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)（如等離子彩電、變頻空調(diào)等）作為自身定位的基礎(chǔ)，但到市場(chǎng)成熟期后，這樣的定位就不再適合。針對(duì)這種情況，當(dāng)時(shí)海爾基于情感的定位調(diào)整海爾真誠(chéng)到永遠(yuǎn)就收到了極好的效果。

第三種情況：目標(biāo)市場(chǎng)萎縮。企業(yè)品牌的定位往往是根據(jù)現(xiàn)有市場(chǎng)來(lái)完成的，但是隨著時(shí)間推移，消費(fèi)者的偏好可能會(huì)發(fā)生變化，原有市場(chǎng)構(gòu)成的基礎(chǔ)也可能轉(zhuǎn)變甚至消失。這樣，企業(yè)品牌如果仍然按原有的定位進(jìn)行市場(chǎng)運(yùn)作，注定就會(huì)失敗，因此必須要對(duì)品牌進(jìn)行定位的革命性變革。

典型的案例如柯達(dá)公司，如圖2-3所示。在拍照從膠卷時(shí)代進(jìn)入數(shù)字時(shí)代之后，昔日影像王國(guó)的柯達(dá)公司并沒(méi)有意識(shí)到要對(duì)自己進(jìn)行重新定位，依然以做世界上最好的膠卷來(lái)進(jìn)行品牌定位，導(dǎo)致最終這位相機(jī)巨人走向破產(chǎn)。造成柯達(dá)危機(jī)的原因，首先是公司長(zhǎng)期依賴相對(duì)落后的傳統(tǒng)膠片部門，而對(duì)于數(shù)字科技給予傳統(tǒng)影像部門的沖擊，反應(yīng)遲鈍；其次是管理層作風(fēng)偏于保守，僅滿足于傳統(tǒng)膠片產(chǎn)品的市場(chǎng)份額和壟斷地位，缺乏對(duì)市場(chǎng)的前瞻性分析，沒(méi)有及時(shí)調(diào)整公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略重心和部門結(jié)構(gòu)，對(duì)品牌定位決策猶豫不決。盡管柯達(dá)的膠片依然是世界第一，但是已經(jīng)沒(méi)有市場(chǎng)了。這就是不及時(shí)把握市場(chǎng)轉(zhuǎn)向進(jìn)行重新定位的慘痛代價(jià)。
第四種情況：企業(yè)產(chǎn)品的發(fā)展超越了既有定位的范疇。某些產(chǎn)品本來(lái)是針對(duì)某一目標(biāo)市場(chǎng)生產(chǎn)的，但經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的發(fā)展后超越了既定的定位范疇，新的業(yè)務(wù)在其他市場(chǎng)也大受歡迎，此時(shí)為適應(yīng)新形勢(shì)，企業(yè)就有必要進(jìn)行品牌定位調(diào)整。

IBM創(chuàng)立于1911年美國(guó)紐約阿蒙克鎮(zhèn)。這個(gè)已經(jīng)過(guò)百年歷史的著名企業(yè)，近些年已開始重新定位。他們的中國(guó)官網(wǎng)上對(duì)自己的描述是：IBM提供先進(jìn)的硬件、軟件、企業(yè)咨詢和技術(shù)服務(wù)，把自己定位為友好、專業(yè)的服務(wù)型企業(yè)，推出智慧星球的概念。為此，他們甚至將聞名全球的個(gè)人電腦業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)賣給聯(lián)想集團(tuán)。這項(xiàng)新的品牌重新定位通過(guò)電視和新媒體傳播被更加廣大的消費(fèi)者和商業(yè)媒體所熟知。

第五種情況：企業(yè)品牌原有定位有誤。企業(yè)品牌原有的定位可能因?yàn)槟撤N錯(cuò)誤而導(dǎo)致產(chǎn)品銷路少、市場(chǎng)反應(yīng)差。這種錯(cuò)誤可能是因?yàn)楫?dāng)初對(duì)市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)預(yù)測(cè)失誤，也可能是由于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手強(qiáng)有力的反擊，或者是出現(xiàn)了新的強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，等等，總之企業(yè)既定的市場(chǎng)目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)，此時(shí)就應(yīng)該考慮重新對(duì)品牌進(jìn)行定位了。

我這里必須跟讀者朋友們強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)：在品牌定位變化時(shí)，我們要注意到企業(yè)使命是始終如一的。企業(yè)使命是一家企業(yè)認(rèn)為出現(xiàn)了亟待解決的問(wèn)題，并且提供如何解決這個(gè)問(wèn)題的方案。我們很多企業(yè)在確定品牌定位或者改變品牌定位時(shí)，往往忘記這個(gè)重要的原則，把使命與定位隔離開來(lái)，這是不對(duì)的。企業(yè)的遠(yuǎn)景、使命、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和價(jià)值觀是一切品牌的核心。品牌定位需要在代表這些概念的同時(shí)吸引目標(biāo)顧客，并將產(chǎn)品與市場(chǎng)上的其他產(chǎn)品區(qū)別開來(lái)。很顯然，這是一項(xiàng)十分難以平衡的工作。實(shí)踐表明，一般的品牌定位過(guò)程需要6個(gè)月～3年時(shí)間不等，這一過(guò)程中要對(duì)品牌定位的想法進(jìn)行反復(fù)的調(diào)整。

第六種情況：企業(yè)的合并和重組。企業(yè)出于籌集資金、尋求未來(lái)發(fā)展、提高管理效率、降低營(yíng)運(yùn)成本等目的，在某個(gè)時(shí)期會(huì)出現(xiàn)合并和重組情況。當(dāng)兩家公司合并，或一家公司兼并另一家公司時(shí)，單個(gè)的品牌會(huì)得到加強(qiáng)。例如，迪士尼1996年以190億美元收購(gòu)電視巨頭ABC，2006年以74億美元收購(gòu)皮克斯，2001年以53億美元買下Fox Family（福斯家庭頻道），2009年以40億美元收購(gòu)漫威，2012年以40億美元買下盧卡斯。

當(dāng)然，思維不清晰的重新定位會(huì)給企業(yè)帶來(lái)巨大的危機(jī)。談到這點(diǎn)，不得不提到目前面臨著巨大危機(jī)的我國(guó)運(yùn)動(dòng)品牌李寧的定位問(wèn)題。2010年，李寧公司推出了90后李寧這一宣傳語(yǔ)。這一口號(hào)配合夸張、另類的廣告，向世界宣布李寧走年輕化路線、放棄中老年消費(fèi)群。李寧本希望避開與耐克、阿迪達(dá)斯等國(guó)際知名品牌在高端白領(lǐng)市場(chǎng)的爭(zhēng)奪。但是，運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品的年齡段劃分并不像普通服裝那樣的顯著，過(guò)度的市場(chǎng)細(xì)分和過(guò)窄的產(chǎn)品定位使得李寧作繭自縛，硬生生地舍棄了60后、70后、80后等大批潛在消費(fèi)者，使得李寧產(chǎn)品終端銷售全面陷入被動(dòng)，如圖2-4所示。如果當(dāng)初李寧以子品牌的方式來(lái)表達(dá)這一訴求，情況可能會(huì)要好得多。一方面可以抓住部分90后的年輕使用者，另一方面不會(huì)對(duì)原有的忠誠(chéng)消費(fèi)者產(chǎn)生巨大的沖擊。

無(wú)獨(dú)有偶，微軟這幾年面對(duì)強(qiáng)大的具有強(qiáng)創(chuàng)新能力的對(duì)手如Google，其品牌定位策略就顯得過(guò)于分散。它一方面想緊緊抓住發(fā)展趨緩的個(gè)人電腦市場(chǎng)，又宣布它的核心在于以Net為基礎(chǔ)的互聯(lián)網(wǎng)及網(wǎng)絡(luò)相關(guān)服務(wù)，同時(shí)還想通過(guò)Xbox以一種新的姿態(tài)進(jìn)軍游戲市場(chǎng)。