目錄

1. 什么是品牌并購(gòu)
2. 品牌并購(gòu)的形式
3. 企業(yè)品牌并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)
4. 品牌并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避

品牌并購(gòu)(brand merger)

什么是品牌并購(gòu)

　　品牌購(gòu)并相比品牌開(kāi)發(fā)是一種極為迅速的品牌組合建立方法，指企業(yè)通過(guò)購(gòu)并其它品牌以獲得其它品牌的市場(chǎng)地位和品牌資產(chǎn)，增強(qiáng)自己的實(shí)力。

　　在品牌經(jīng)營(yíng)時(shí)代，并購(gòu)?fù)鶐в衅放茢U(kuò)張的目的。品牌化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)，其擴(kuò)張應(yīng)以品牌擴(kuò)張為核心動(dòng)機(jī)，如被并購(gòu)企業(yè)有較好的資源，有利于擴(kuò)大原有品牌所涵蓋產(chǎn)品的生產(chǎn)規(guī)模；或?yàn)槔@道貿(mào)易壁壘進(jìn)入其他國(guó)家和地區(qū)；也可能為了加快進(jìn)入市場(chǎng)的速度，實(shí)現(xiàn)品牌的快速區(qū)域擴(kuò)張(特別是海外擴(kuò)張)的需要；還可能為品牌的延伸，即收購(gòu)被并購(gòu)企業(yè)的產(chǎn)品作為本企業(yè)品牌的延伸產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品多元化的需要。收購(gòu)被并購(gòu)的品牌，企業(yè)可利用其品牌資源進(jìn)行經(jīng)營(yíng)。目的是為了獲取更大的市場(chǎng)力量，重構(gòu)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力范圍。

品牌并購(gòu)的形式

　　品牌購(gòu)并實(shí)際上是企業(yè)購(gòu)并的實(shí)質(zhì)。企業(yè)購(gòu)并中，一般看重的是目標(biāo)企業(yè)的品牌資產(chǎn)價(jià)值和市場(chǎng)地位。品牌兼并主要有三種形式：

　　1．強(qiáng)勢(shì)品牌兼并強(qiáng)勢(shì)品牌：例如1998年，德國(guó)戴姆勒－奔馳購(gòu)并美國(guó)克萊斯勒汽車公司。這種兼并一般具有聯(lián)盟性質(zhì)，通過(guò)兼并可以獲得對(duì)方龐大的市場(chǎng)地位，從而在整個(gè)業(yè)界可以樹(shù)立起一個(gè)強(qiáng)大的品牌形象。

　　2．強(qiáng)勢(shì)品牌兼并弱勢(shì)品牌：這種方式主要是為了擴(kuò)大市場(chǎng)份額和實(shí)現(xiàn)技術(shù)、品牌優(yōu)劣互補(bǔ)，將市場(chǎng)中的各種雜亂品牌收歸到一個(gè)強(qiáng)勢(shì)品牌下，可以使市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)集中到幾個(gè)強(qiáng)勢(shì)品牌之間。例如思科網(wǎng)絡(luò)公司在20世紀(jì)90年代，通過(guò)近百次的并購(gòu)，將企業(yè)的產(chǎn)品由單純的路由器制造拓展到25種網(wǎng)絡(luò)設(shè)備的生產(chǎn)，并且在每個(gè)產(chǎn)品領(lǐng)域都是第一或第二。

　　3．弱勢(shì)品牌兼并強(qiáng)勢(shì)品牌。例如聯(lián)想兼并IBM的PC事業(yè)部。通過(guò)收購(gòu)，聯(lián)想獲得IBM的全球PC業(yè)務(wù)，聯(lián)想在很短的時(shí)間內(nèi)就就稱為全球第三大PC制造商。購(gòu)并活動(dòng)可以是產(chǎn)業(yè)上下游的購(gòu)并，也可以是價(jià)格鏈上的購(gòu)并。這些購(gòu)并均可讓企業(yè)獲得全面性的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

企業(yè)品牌并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)

　　近年來(lái)我國(guó)企業(yè)界兼并風(fēng)日盛。一批有實(shí)力的大企業(yè)通過(guò)企業(yè)的兼并，資產(chǎn)重組，脫穎而出，迅速崛起，對(duì)國(guó)有企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生了巨大而深遠(yuǎn)的影響。不少企業(yè)都將企業(yè)并購(gòu)、資產(chǎn)重組作為企業(yè)快速擴(kuò)張的重要途徑，卻忽視了企業(yè)兼并本身所存在的風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)兼并是一種高風(fēng)險(xiǎn)性行為。

　　在企業(yè)品牌兼并過(guò)程中至少存在以下幾大風(fēng)險(xiǎn)：

　?。ㄒ唬┢放苾r(jià)值被浪費(fèi)，甚至被埋沒(méi)的風(fēng)險(xiǎn)。在跨國(guó)公司對(duì)我國(guó)企業(yè)的并購(gòu)中，這種例子屢見(jiàn)不鮮。許多被收購(gòu)企業(yè)的原有品牌被跨國(guó)公司的品牌所替代，從此銷聲匿跡。例如，l995年，日本索尼公司與上海幾家彩電廠合資，成立上海索尼公司，打索尼品牌。在談判過(guò)程中，上海飛躍、凱歌、金星幾家公司愿放棄自己的品牌，結(jié)果造成自己品牌的夭折。同樣情況的發(fā)生，使中國(guó)有l(wèi)l家彩電廠被外國(guó)企業(yè)兼并，其品牌也從此消失。

　?。ǘ┢髽I(yè)品牌文化整合風(fēng)險(xiǎn)。包括不同企業(yè)文化的融合，不同財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)的連接，有效工作關(guān)系的建立等等。60年代美國(guó)企業(yè)由于整合不利，因原品牌企業(yè)之間的管理思想、企業(yè)文化不合以及企業(yè)管理人員在多元化經(jīng)營(yíng)中受知識(shí)和能力限制，形成經(jīng)營(yíng)管理上的分歧，矛盾無(wú)法融合而在70年代后又出現(xiàn)了企業(yè)分化的浪潮。

　　（三）品牌并購(gòu)形成品牌延伸的風(fēng)險(xiǎn)。品牌延伸要慎重，否則過(guò)分多元化會(huì)造成不良后果。如損害原品牌的高品質(zhì)形象，品牌的個(gè)性顯得模糊甚至給消費(fèi)者造成心理上的沖突。美國(guó)Scott公司生產(chǎn)的“舒潔”衛(wèi)生紙本是美國(guó)衛(wèi)生紙市場(chǎng)上的頭號(hào)品牌，可是當(dāng)“舒潔”將其擴(kuò)展到餐巾紙上卻使得消費(fèi)者大惑不解。正因如此，Scott公司栽了大跟頭，連“舒潔”衛(wèi)生紙的頭牌地位也被寶潔公司的Charmin牌衛(wèi)生紙所取代。而且品牌并購(gòu)容易形成過(guò)于龐大的公司，巨額管理成本會(huì)超過(guò)規(guī)模經(jīng)濟(jì)所帶來(lái)的收益，影響企業(yè)的經(jīng)營(yíng)表現(xiàn)。

　?。ㄋ模┢髽I(yè)虧損風(fēng)險(xiǎn)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，企業(yè)兼并的最大受益者是被兼并方。在協(xié)商兼并中，被兼并方從中可以得到平均20％的回報(bào)；兼并方卻只能得到平均 2％-3％的回報(bào)。相當(dāng)多的企業(yè)在兼并中不僅沒(méi)有得到資本成本的補(bǔ)償、甚至連投資也收不回來(lái)。巨額或非正常水平的債務(wù)導(dǎo)致公司信用等級(jí)下降，也使公司在研發(fā)、人力資源培訓(xùn)和市場(chǎng)推廣等方面的投資減少，不利企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展。

　?。ㄎ澹┢髽I(yè)破產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)。在當(dāng)今的企業(yè)兼并中，非常流行“小魚(yú)吃大魚(yú)”的兼并模式。然而這種兼并模式卻增加了企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，導(dǎo)致企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債率居高不下，公司債務(wù)拖欠大幅度增加。破壞了資本流轉(zhuǎn)的正常秩序。美國(guó)在80年代末90年代初就出現(xiàn)了企業(yè)破產(chǎn)的高潮．可見(jiàn)，企業(yè)兼并并非一本萬(wàn)利的買賣，一味地將其作為低成本擴(kuò)張的重要途徑大加推祟是十分危險(xiǎn)的。

品牌并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避

　　為盡量防止上述并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)生，企業(yè)在進(jìn)行并購(gòu)過(guò)程中，就必須考察能否達(dá)到并購(gòu)預(yù)期的目的。

　?。ㄒ唬┢髽I(yè)為實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)而進(jìn)行的并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)最應(yīng)引起重視，涉足本企業(yè)并不熟悉的行業(yè)或領(lǐng)域，對(duì)本不熟悉的企業(yè)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)管理難度是很大的。這不僅包括企業(yè)文化的融合問(wèn)題，還包括缺乏有效的管理經(jīng)驗(yàn)的積累，管理人員，技術(shù)人才的培養(yǎng)到位，銷售網(wǎng)絡(luò)的整合等。這直接影響到企業(yè)對(duì)被并購(gòu)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)和企業(yè)的正常運(yùn)營(yíng)，所以應(yīng)對(duì)收購(gòu)對(duì)象進(jìn)行充分評(píng)估，即預(yù)勤。有效的預(yù)勤過(guò)程涉及并購(gòu)的財(cái)務(wù)問(wèn)題，收購(gòu)方與被收購(gòu)方的企業(yè)文化差異，并購(gòu)帶來(lái)的稅務(wù)問(wèn)題以及如何整合各自原來(lái)的員工隊(duì)伍等。

　?。ǘ┰谄髽I(yè)進(jìn)行品牌并購(gòu)時(shí)，兼并企業(yè)要正確估計(jì)兼并成本。有些兼并企業(yè)過(guò)于樂(lè)觀地估計(jì)并購(gòu)所能帶來(lái)的協(xié)同效應(yīng)和自己改進(jìn)管理的能力。實(shí)施兼并后，卻發(fā)現(xiàn)事情原來(lái)并非如此，結(jié)果騎虎難下，進(jìn)退兩難。筆者認(rèn)為作為發(fā)展中國(guó)家的企業(yè)，聯(lián)想對(duì)IBM公司的收購(gòu)致使聯(lián)想支付數(shù)以億計(jì)的巨額美元費(fèi)用，大大增加企業(yè)成本。對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的國(guó)際PC和筆記本市場(chǎng)，聯(lián)想此番國(guó)際化的一招棋子是雙贏還是雙輸；聯(lián)想能否消化IBM公司全線PC和筆記本業(yè)務(wù)以及全球一萬(wàn)多名員工和100多個(gè)分支機(jī)構(gòu)，其前景還未可知。

　?。ㄈ┰谄髽I(yè)進(jìn)入更多的產(chǎn)品細(xì)分市場(chǎng)時(shí)，并購(gòu)企業(yè)的品牌對(duì)企業(yè)原品牌是否有沖擊作用也是品牌并購(gòu)過(guò)程中必須考慮的問(wèn)題。如原企業(yè)是生產(chǎn)高端產(chǎn)品品牌，而并購(gòu)中、低端品牌進(jìn)行品牌延伸是否損害原品牌的高端形象？或者中、低端品牌并購(gòu)高端品牌，是否造成原高端品牌的忠實(shí)顧客群體流失等等。所以，在企業(yè)兼并中，必須密切注意兼并可能存在的各種風(fēng)險(xiǎn)和困難，加強(qiáng)防范。

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